Ngày 05 tháng 10 năm 2023, Bệnh viện Hữu nghị Đa khoa Nghệ An tổ chức lớp tập huấn thực hành tốt chương trình 5S và hướng dẫn xây dựng kế hoạch cải tiến chất lượng bệnh viện theo chu trình PDCA cho thành viên mạng lưới quản lý chất lượng tại Bệnh viện.

Thành phần tham gia: gồm có báo cáo viên: Ths.Bs. Lê Đình Sáng – Phòng Quản lý chất lượng và 103 thành viên Mạng lưới quản lý chất lượng ở các trung tâm/khoa/phòng trong toàn Bệnh viện.

Mạng lưới quản lý chất lượng bệnh viện là lực lượng nòng cốt bao gồm các thành viên ưu tú, nhiệt huyết được Lãnh đạo khoa/phòng/trung tâm tin tưởng, là các đầu mối triển khai, thực hiện, theo dõi các hoạt động liên quan đến quản lý chất lượng bệnh viện tại khoa, phòng, trung tâm. Vì vậy thành viên Mạng lưới QLCL cần được đào tạo, tập huấn các kiến thức về quản lý chất lượng để việc triển khai các kế hoạch, đề án chất lượng đạt hiệu quả cao. Trong đó xây dựng đề án cải tiến chất lượng là một nhiệm vụ thường xuyên và quan trọng của từng khoa, phòng, được thể hiện trong tiêu chí D1.2 của Bộ tiêu chí chất lượng Bệnh viện của Bộ Y tế.

Tại buổi tập huấn, các thành viên Mạng lưới QLCL được giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng, các mô hình cải tiến chất lượng bệnh viện được áp dụng trên toàn thế giới, như 5S, Kaizen, Cải tiến chất lượng liên tục (CQI), JCI, TQM, ISO 9001 2015, Bệnh viện tinh gọn (LEAN), LEAN 6 Sigma, …trong đó nhấn mạnh trong tất cả các hệ thống quản trị chất lượng, An toàn người bệnh phải là tiêu chí được đặt lên hàng đầu (First do no harm!), Báo cáo viên cũng giới thiệu các công cụ được sử dụng phổ biến trong quản lý chất lượng (Như sơ đồ xương cá Ishikawa, Biểu đồ Pareto, Lưu đồ (Flowchart), Biểu đồ kiểm soát (Control Chart), Biểu đồ phân bố tần suất (Histogram), biểu đồ phân tán (Scatter Diagram) và các loại đồ thị. Việc sử dụng các công cụ này sẽ giúp ích rất nhiều cho hoạt động cải tiến chất lượng.

Buổi tập huấn cũng hướng dẫn các thành viên Mạng lưới QLCL cách đặt mục tiêu chất lượng SMART (Thông minh), trong đó S-Specific nghĩa là mục tiêu phải rõ ràng, cụ thể; M-Measurable nghĩa là mục tiêu phải đo lường được, A-Achievable mục tiêu phải có khả năng thực hiện được, R-Relevant nghĩa là mục tiêu phải phù hợp với thực tế, T-Timebound nghĩa là mục tiêu cần có giới hạn về thời gian.

Báo cáo viên cũng giới thiệu chi tiết về mô hình cải tiến chất lượng theo chu trình PDCA, được đề xuất bởi tiến sĩ Edward Deming, một người tiên phong về quản lý chất lượng người Mỹ. Deming là người đưa ra hệ thống lý thuyết về kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê, làm hình thành một triết lý mới về quản lý công việc. Ông đã phát triển các kỹ thuật lấy mẫu thống kê mà ngày nay Cục Điều tra dân số Hoa Kỳ và Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ vẫn đang sử dụng. Ông ứng dụng phương pháp Kiểm soát quá trình thống kê của Shewhart vào tính toán và quản lý tiến trình công việc. Ông phát triển chu trình PDSA (Plan-Do-Study-Act tức là Lập kế hoạch-Làm-Nghiên cứu-Cải tiến) hay Chu trình PDCA (Plan-Do-Check-Act tức là Lập kế hoạch-Thực hiện-Kiểm tra-Điều chỉnh). Nhằm khôi phục kinh tế Nhật Bản sau thế chiến II, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản mời Deming sang Tokyo giảng Kiểm soát Chất lượng bằng Thống kê. Việc các nhà lãnh đạo và quản lý Nhật Bản áp dụng lý thuyết của Deming vào khôi phục kinh tế sau chiến tranh được cho là nguồn gốc của phép lạ thần kỳ kinh tế hậu chiến của Nhật Bản, chỉ trong hơn một thập kỷ, từ đống tro tàn của chiến tranh phát triển trở thành nền kinh tế mạnh thứ hai trên thế giới vào những năm 1960. Hiện nay chu trình PDCA được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vực công nghiệp cũng như rất nhiều lĩnh vực khác, trong đó có các bệnh viện. Thực tế đây là mô hình đơn giản, giúp cải tiến chất lượng liên tục và dễ áp dụng.

Trọng tâm của buổi tập huấn là thực hành tốt 5S tại Bệnh viện, các bước xây dựng một đề án cải tiến chất lượng áp dụng chu trình PDCA. Buổi tập huấn giúp các thành viên mạng lưới QLCL từ việc xác định vấn đề về chất lượng và phân tích thực trạng tại khoa/phòng bằng phương pháp SWOT (Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức), cách phân tích nguyên nhân gốc rễ của vấn đề bằng cách sử dụng sơ đồ xương cá ISIKAWA, cách lựa chọn vấn đề ưu tiên bằng các công cụ thống kê như biểu đồ Pareto, các phương pháp tính điểm. Cách thiết lập mục tiêu chất lượng theo SMART, xây dựng nhiệm vụ và giải pháp thực hiện đề án theo mục tiêu chất lượng, cách xây dựng kế hoạch thực hiện sử dụng biểu đồ Gantt.

Kết thúc buổi hội thảo, Báo cáo viên nhấn mạnh để công tác quản lý chất lượng thành công, cần phải có sự cam kết từ tất cả nhân viên khoa/phòng, đặc biệt là sự cam kết từ Lãnh đạo Bệnh viện. “Văn hóa tổ chức là chiếc bóng dài của người Lãnh đạo. Lãnh đạo nào thì chất lượng ấy”. Điều quan trọng trong làm cải tiến chất lượng, là biết mình đang đứng ở đâu, cần phải xác định mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch và giải pháp thực hiện, và DO – Làm, không phải chỉ là đề án, kế hoạch trên giấy, mà phải bắt tay vào làm thật, No pain – No Gain (Không làm gì thì đừng mong đạt được gì), Không lập kế hoạch là lập kế hoạch cho thất bại.

Trong giai đoạn tự chủ về tài chính, cải tiến chất lượng là yêu cầu sống còn của tất cả các bệnh viện. Cải tiến chất lượng nghĩa là thay đổi để tốt hơn. Cái khó nhất là thay đổi từ trong suy nghĩ sẽ đến thay đổi trong hành động. Dù con đường đi đến chất lượng sẽ trải qua rất nhiều cung bậc cảm xúc, từ bị từ chối -> phản ứng lưỡng lự -> chấp nhận -> cam kết là đích đến của người làm Quản lý chất lượng.  Khi mỗi thành viên của Tổ chức, từ Nhân viên cho đến Lãnh đạo cao nhất, đều cam kết là một mắt xích trong bánh xe chất lượng, khi đó cải tiến chất lượng sẽ dần trở thành một thói quen.

HÌNH ẢNH TẬP HUẤN