Những người làm việc trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe được thúc đẩy bởi một sứ mệnh quan trọng và ý thức mạnh mẽ về mục đích nghề nghiệp của mình. Các vấn đề hàng ngày, lãng phí và các quy trình bị hỏng cản trở những gì các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe và nhân viên muốn làm: cung cấp dịch vụ chăm sóc tốt nhất có thể cho bệnh nhân và giữ cho mọi người khỏe mạnh. Những vấn đề này cũng có thể khiến mọi người thiếu thời gian, ảnh hưởng đến khả năng cung cấp một môi trường tốt cho việc chăm sóc lâm sàng của họ.
Tiến sĩ Jacob Caron, một bác sĩ phẫu thuật chỉnh hình và là cựu giám đốc y tế tại Bệnh viện St. Elisabeth (Tilburg, Hà Lan), là một trong những người ủng hộ hàng đầu cho Lean. Trong một bài thuyết trình năm 2009 tại một hội nghị chuyên đề về chăm sóc sức khỏe Quản trị Tinh gọn của Hà Lan, slide tiêu đề của anh ấy có nội dung: “Tinh gọn và Yêu thương…một nhiệm vụ bất khả thi?” Đối với các bệnh viện như St. Elisabeth, động lực quan trọng để giảm lãng phí là giải phóng thời gian cho các bác sĩ lâm sàng. Thời gian mới được giải phóng này không chỉ được sử dụng để chăm sóc lâm sàng tốt hơn và cải thiện khả năng đáp ứng các yêu cầu của bệnh nhân mà còn cho điều mà St. Elisabeth mô tả là “chăm sóc yêu thương”. Khi các y tá không phải tranh giành để tìm nguồn cung cấp và thuốc, họ có thể dành thời gian để nói chuyện với bệnh nhân, trả lời các câu hỏi và giảm bớt lo lắng mà họ có thể có về thời gian nằm viện. Vào năm 2015, Tiến sĩ Caron cho biết, “Nhiệm vụ của chúng tôi đã phát triển hơn nữa trong quá trình phát triển cho đồng nghiệp và chính chúng tôi. Tinh gọn vẫn ảnh hưởng đến công việc của tôi với tư cách là bác sĩ phẫu thuật chỉnh hình và chuyên gia y tế về chất lượng và an toàn, cũng như hành vi của tôi với tư cách là một con người.” Sự kết hợp giữa tính hiệu quả và sự quan tâm đã dẫn đến kết quả bao gồm thời gian chờ phẫu thuật chỉnh hình giảm từ “vài tháng xuống còn bốn tuần .”

Phương pháp Tinh gọn không phải là mới đối với chăm sóc sức khỏe

Trong khi Lean đã được sử dụng chính thức trong chăm sóc sức khỏe trong một thời gian tương đối ngắn, kỹ thuật công nghiệp (thường được gọi là kỹ thuật quản lý trong chăm sóc sức khỏe) đã được sử dụng trong một thế kỷ để cải thiện bệnh viện.
Frank và Lillian Gilbreth, đôi khi được biết đến từ phiên bản gốc năm 1950 của bộ phim Cheaper by the Dozen, là hai trong số những “chuyên gia hiệu quả” đầu tiên của cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, với nhiều phương pháp của họ ảnh hưởng đến sự phát triển của Lean sau này. Ngoài công việc chính ở nhà máy của họ, Gilbreths đã công bố nhiều nghiên cứu về y học, là một trong những nghiên cứu đầu tiên chứng minh rằng các phương pháp kỹ thuật công nghiệp có thể được áp dụng cho các bệnh viện. Một cải tiến từ các nghiên cứu của Gilbreth là một phương pháp mà chúng ta coi là đương nhiên ngày nay—có y tá phẫu thuật đưa dụng cụ cho bác sĩ phẫu thuật khi được yêu cầu, thay vì bác sĩ phẫu thuật phải mất thời gian rời khỏi bệnh nhân để tìm kiếm và lấy chúng.
Năm 1922, Henry Ford đã viết về những nỗ lực áp dụng các phương pháp sản xuất của mình cho một bệnh viện ở Dearborn, Michigan. Ford cho biết: “Không có gì chắc chắn liệu các bệnh viện hiện đang được quản lý tồn tại cho bệnh nhân hay bác sĩ.… Mục tiêu của bệnh viện chúng tôi là loại bỏ tất cả những cách làm này và đặt lợi ích của bệnh nhân lên hàng đầu .… Trong bệnh viện bình thường, các y tá phải thực hiện những bước vô ích. Họ dành nhiều thời gian cho việc đi bộ hơn là chăm sóc bệnh nhân. Bệnh viện này được thiết kế để tiết kiệm các bước di chuyển. Bản thân mỗi tầng đều hoàn chỉnh, và giống như trong các nhà máy, chúng tôi đã cố gắng loại bỏ sự cần thiết của chuyển động lãng phí, vì vậy chúng tôi đã cố gắng loại bỏ chuyển động lãng phí trong bệnh viện.”
Gần một thế kỷ sau, các y tá trên khắp thế giới vẫn dành nhiều thời gian hơn để xử lý lãng phí ở nơi làm việc hơn là ở bên giường bệnh—cho đến khi Lean được đề xuất để giúp đỡ. Lịch sử lâu dài này cho thấy rằng có những vấn đề mang tính hệ thống lâu đời trong chăm sóc sức khỏe chưa được giải quyết bằng các phương pháp cũ. Trung tâm Y tế Virginia Mason (Seattle, Washington) đã tăng lượng thời gian mà các y tá có thể ở bên giường bệnh từ 40% lên gần 90%, giúp cải thiện sự hài lòng trong công việc và chăm sóc bệnh nhân.

Vai trò của Toyota trong việc phổ biến Lean

Toyota Motor Corporation đôi khi được gọi là “công ty đã phát minh ra phương pháp sản xuất Tinh gọn.” Toyota đã phát triển Hệ thống Sản xuất Toyota trong nhiều thập kỷ, bắt đầu từ năm 1945. Việc phát minh và cải tiến một hệ thống sản xuất mới không phải là câu chuyện thành công trong một sớm một chiều, cũng như Lean của bệnh viện bạn chuyển đổi, vì việc thay đổi tư duy cũ và văn hóa tổ chức cần có thời gian. Nói rằng Toyota “phát minh ra” Lean là không hẳn chính xác, vì Toyota đã học hỏi và được truyền cảm hứng từ nhiều người khác, chẳng hạn như các bài viết của Henry Ford, tác giả tự lực người Scotland thế kỷ 19 Samuel Smiles, và các hoạt động bổ sung hàng của các siêu thị Mỹ .Toyota cũng cho là bị ảnh hưởng lớn bởi các chuyến thăm của Tiến sĩ W. Edwards Deming, như chủ tịch của Toyota đã nói vào năm 1991, “Không có ngày nào tôi không nghĩ về ý nghĩa của Tiến sĩ Deming đối với chúng tôi. Deming là cốt lõi trong quản lý của chúng tôi.” Toyota đã áp dụng một số khía cạnh của phương pháp Ford, nhưng tạo ra hệ thống quản lý của riêng mình, sử dụng và phát minh ra các phương pháp phù hợp với nhu cầu và tình hình của mình. Năm 1945, Toyota bắt đầu cải thiện chất lượng, đồng thời cải thiện năng suất và giảm chi phí, vì công ty rất nghèo tiền mặt và có một thị trường Nhật Bản nhỏ để bán ô tô.

Tôi thường được hỏi, “Có bao nhiêu bệnh viện đang thực hiện Lean?” Đó là một câu hỏi khó trả lời vì một số lý do. Đầu tiên, không có báo cáo công khai về việc sử dụng các phương pháp Lean. Thứ hai, có sự khác biệt lớn về ý nghĩa của việc một tổ chức “sử dụng Lean”; họ có thể đang sử dụng một công cụ như 5S trong một vài phòng ban hoặc họ có thể đang hướng tới việc chuyển đổi văn hóa và hệ thống lãnh đạo của mình. Hoặc, một hệ thống y tế có thể ở đâu đó ở giữa, sử dụng một tập hợp rộng hơn các thực hành Tinh gọn, đào tạo nhiều người và chạy nhiều Sự kiện Cải tiến Nhanh (RIE). Thực hành Lean hay lựa chọn làm như vậy nên dựa trên các vấn đề bạn cần giải quyết hơn là làm điều gì đó vì nó phổ biến.

Lean được chứng minh là có hiệu quả bên ngoài các nhà máy ô tô
Lean cuối cùng đã lan rộng ra ngoài ngành công nghiệp ô tô, khi các lĩnh vực sản xuất khác áp dụng các phương pháp này trong các nhà máy của họ. Các nhà sản xuất cũng bắt đầu hiểu rằng Lean không chỉ là một hệ thống nhà máy; nó cũng là một hệ thống kinh doanh, kết hợp tất cả các khía cạnh của việc đưa sản phẩm ra thị trường, bao gồm thiết kế, quản lý nhà cung cấp, sản xuất và bán hàng. Ví dụ, Hệ thống Phát triển Sản phẩm Toyota nổi tiếng vì đã đưa những chiếc xe mới ra thị trường nhanh gấp đôi so với các đối thủ cạnh tranh ở Hoa Kỳ (một nửa thời gian, thực ra là “Tinh gọn” theo định nghĩa của MIT). Trong những năm gần đây, khái niệm “Khởi nghiệp tinh gọn” đã giúp phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới trong các công ty khởi nghiệp cũng như các công ty lớn.
Bởi vì mọi loại hình tổ chức, bao gồm cả hệ thống y tế, đều phải quan tâm đến các vấn đề như an toàn, dòng tiền, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng, nên các phương pháp và triết lý Lean đang được sử dụng, ít nhất là ở một mức độ nào đó, tại một số ngân hàng, trường học, nhà bán lẻ, công ty phần mềm, hãng hàng không, cơ quan chính phủ và quân đội, cũng như những người bán cà phê thống trị ở Hoa Kỳ (Starbucks) và Canada (Tim Hortons). Trong môi trường phi lợi nhuận, nhân viên và lãnh đạo của Toyota đã giúp nhân viên và lãnh đạo của Ngân hàng Thực phẩm Thành phố New York cải thiện hoạt động của họ và giúp họ cung cấp bữa ăn cho nhiều người hơn sau hậu quả của cơn bão Sandy.
Đại học Toyota, ở California, đã hướng dẫn một số lượng sinh viên đáng ngạc nhiên, bao gồm cả Sở Cảnh sát Los Angeles (LAPD), về các phương pháp giải quyết vấn đề đến từ sàn nhà máy. Điều này đã giúp LAPD quản lý các nhà tù của mình hiệu quả hơn. Một huấn luyện viên của Toyota cho biết, sau các lớp đào tạo, “Những gì tôi thấy là một điểm chung trong hành vi của con người, một điểm chung trong một số vấn đề và thách thức mà mọi công ty phải đối mặt.” Tất cả chúng ta đều có những vấn đề cần giải quyết, và chúng ta đều đang tìm kiếm cách tốt hơn để lãnh đạo và quản lý nhân viên.
Lean đang giúp các bệnh viện cải tiến
Rất khó để xác định chính xác khi nào các bệnh viện bắt đầu tìm kiếm các ý tưởng Lean bên ngoài ngành. Một số bệnh viện bắt đầu thử nghiệm phương pháp Lean vào những năm 1990, trong một số trường hợp có sự giúp đỡ của các nhà sản xuất ô tô Michigan. Bệnh viện Nhi đồng Seattle có thể theo dõi hành trình Tinh gọn của họ từ những cuộc thảo luận ban đầu vào năm 1996 với nhà tư vấn Joan Wellman, người trước đây đã làm việc với Boeing. Năm 2001, USA Today đưa tin về một nghiên cứu do Quỹ Robert Wood Johnson thực hiện đã xem xét các bệnh viện dành cho các nhà lãnh đạo, những người người đã làm những điều khác biệt đáng kể so với các bệnh viện khác. Phó chủ tịch điều hành quỹ Lewis Sandy cho biết: “Chúng tôi muốn thấy một chiếc Toyota trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Đó là một trong những rào cản trong chăm sóc sức khỏe. Không ai có thể chỉ vào một hệ thống y tế và nói rằng ‘Đó là cách nó phải được thực hiện.’” Động lực rõ ràng là các bệnh viện phải nhìn xa hơn các đồng nghiệp của họ để tìm ra giải pháp cho các vấn đề hệ thống phổ biến.
Ngày nay có “một Toyota chăm sóc sức khỏe” không? Có bệnh viện nào giảm được một nửa chi phí và một nửa khiếm khuyết của các bệnh viện khác không? Một số đã đạt được tiến bộ đáng kể theo hướng này và hiện có nhiều ví dụ về tác động tích cực mà Lean đang có tại các bệnh viện trên khắp thế giới. Ví dụ, các phương pháp Lean đã dẫn đến những cải tiến sau:

An toàn và Chất lượng
◾ Giảm 76% tỷ lệ nhiễm trùng máu liên quan đến đường truyền trung tâm, giảm 95% tỷ lệ tử vong của bệnh nhân do các bệnh nhiễm trùng này và tiết kiệm 1 triệu đô la—Bệnh viện Allegheny, Pennsylvania
◾ Giảm nhiễm trùng bệnh viện, cứu sống 57 người, giảm thời gian nằm viện trong phòng chăm sóc đặc biệt (ICU) và giảm chi phí hơn 5 triệu đô la trong hai năm —Trung tâm Y tế Đại học Pennsylvania
◾ Giảm 48% tỷ lệ tái nhập viện đối với bệnh nhân mắc bệnh phổi tắc nghẽn mãn tính (COPD)—Bệnh viện UPMC St. Margaret, Pennsylvania
◾ Giảm 22% số lần té ngã, giảm hơn 500.000 đô la chi phí—Trung tâm Y tế Khu vực Hanover, Bắc Carolina
◾ Giảm 56% vết loét do tỳ đè ở ba khu vực thí điểm trong hai năm, với mức giảm 30% trên toàn hệ thống—BJC Healthcare, Missouri
◾ Tránh được 87 lần tái nhập viện do suy tim sung huyết trong 12 tháng ở bốn bệnh viện, tiết kiệm được $830.000—Bốn bệnh viện ở California
◾ Giảm tỷ lệ tử vong do nhiễm trùng huyết từ 24% xuống 9%, giảm chi phí trung bình cho mỗi trường hợp từ $15.772 xuống còn $12.771—Presence Health, Illinois
Thời gian chờ đợi và thời gian nằm viện
◾ Giảm thời gian chờ đợi của bệnh nhân trong phẫu thuật chỉnh hình không cấp cứu từ 14 tuần xuống còn 31 giờ (từ lần gọi đầu tiên đến khi phẫu thuật); cải thiện điểm hài lòng của bệnh nhân nội trú từ 68% “rất hài lòng” lên 90%—ThedaCare, Wisconsin
◾ Giảm 29% thời gian nằm viện của bệnh nhân cấp cứu và tiết kiệm được 1,25 triệu USD cho việc xây dựng khoa cấp cứu (ED) mới—Avera McKennan, Nam Dakota
◾ Giảm thời gian chờ đợi để sàng lọc nội soi từ sáu tuần xuống dưới 24 giờ đồng thời giảm 9,5% chi phí cho mỗi bệnh nhân—Palo Alto Medical Foundation, California

◾ Tăng tỷ lệ bệnh nhân rung nhĩ được điều trị trong vòng 40 ngày từ 11% lên 94% HealthEast, Minnesota36
Tăng hiệu suất
◾ Giảm 60% thời gian xử lý kết quả xét nghiệm lâm sàng trong năm 2004 mà không cần thêm số lượng đầu người hoặc thiết bị mới; thời gian giảm thêm 33% nữa từ năm 2008 đến năm 2010—Alegent Health, Nebraska
◾ Giảm 54% thời gian của chu trình khử trùng và tiệt trùng dụng cụ trong khi cải thiện năng suất 16%—Bệnh viện Đa khoa Kingston, Ontario
◾ Giảm tỷ lệ phẫu thuật muộn bắt đầu từ 50% xuống 30%, giảm các thủ thuật phải lên lịch lại từ 20% xuống 4,4%, đồng thời tăng số ca mỗi tháng từ 329 lên 351—New York City Health and Hospitals Corporation
◾ Giảm thời gian quay vòng phòng mổ (OR) từ 60 phút xuống 30 phút, tăng tỷ lệ sử dụng từ 25% lên 65% và đạt được 100% ca mổ đúng giờ tại một khu vực thí điểm— Bệnh viện Y học cổ truyền tỉnh Quảng Đông, Trung Quốc
Cải thiện sự hài lòng
◾ Cải thiện tỷ lệ hài lòng của bệnh nhân/gia đình trong Đơn vị Chăm sóc tích cực Sơ sinh (NICU) từ phân vị thứ 45 lên phân vị thứ 99—Franciscan St. Francis, Indianapolis
◾ Cải thiện mức độ hài lòng của bác sĩ từ phân vị thứ 63 lên 87, được xếp hạng cao nhất về chăm sóc tổng thể trong số 170 nhóm y tế ở California trong hai năm liên tiếp—Quỹ Y tế Sutter Gould, California
◾ Cải thiện mức độ hài lòng của bệnh nhân ED từ phân vị thứ 5 lên phân vị thứ 98 chỉ trong bốn tháng (thời gian đến gặp bác sĩ giảm từ 67 xuống 18 phút)—Trung tâm Y tế Khu vực Sumner, Tennessee
Tài chính
◾ Tiết kiệm gần 200 triệu đô la trong bảy năm, đồng thời đạt được “tỷ lệ tử vong theo dự kiến thấp nhất trong số các thành viên trung tâm y tế học thuật của Hiệp hội hệ thống Y tế Đại học vào năm 2011” và tránh sa thải nhân viên—Denver Health, Colorado
◾ Giảm 180 triệu đô la chi tiêu vốn thông qua các cải tiến Tinh gọn—Bệnh viện Nhi đồng Seattle, Washington
◾ Biên lợi nhuận hoạt động được cải thiện thêm 44%, từ 1,70% trong năm tài chính 2011 lên 3,06% trong năm tài chính 2014—HealthEast, Minnesota

(Còn tiếp các phần sau)

Bản quyền thuộc tác giả: Mark Graban, Trong cuốn Lean Hospital 3rd edition. NXB CRC Press

Bs Lê Đình Sáng dịch