Các vấn đề trong chăm sóc sức khỏe hiện đại
Trước khi tìm hiểu sâu hơn về cách tiếp cận này, chúng ta hãy bắt đầu bằng cách thực hành một thói quen Tinh gọn tốt— bắt đầu bằng việc xác định các vấn đề mà các bệnh viện và hệ thống y tế đang cố gắng giải quyết.

Có rất nhiều vấn đề lâu dài mà các bệnh viện phải đối mặt, một danh sách quá dài để trình bày ở đây. Tinh gọn không phải là giải quyết bất kỳ vấn đề lớn nào trong chăm sóc sức khỏe; đó là việc giải quyết một số vấn đề chiến lược quan trọng, cùng với hàng trăm hoặc hàng nghìn vấn đề nhỏ đang hoành hành ở các bệnh viện mỗi ngày.

Một số vấn đề mang tính hệ thống trong hệ thống y tế của chúng ta rất quan trọng, nhưng có lẽ nằm ngoài phạm vi của Lean, chẳng hạn như sự rối loạn trong mô hình khám chữa bệnh bảo hiểm Y tế hoặc người trả tiền. Thay vì chỉ tranh luận về các giải pháp chính trị, chúng ta có thể hành động và cải thiện ngay bây giờ, bất kể hệ thống thanh toán ở quốc gia của chúng ta. Chúng ta có thể cải thiện việc cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe nếu chúng ta bắt đầu học hỏi và bắt đầu hành động ngay hôm nay.

Bạn có bất kỳ vấn đề nào trong số những vấn đề này trong bệnh viện của bạn không?
◾ Việc giao hàng thuốc và vật tư y tế bị trì hoãn do đặt hàng không đúng cách
◾ Lẫn lộn trong việc nhận nguồn cung cấp trang thiết bị vật tư y tế và thuốc
◾ Khó khăn của nhân viên trong việc xử lý thiết bị dụng cụ Y tế loại mới
◾ Không gian lưu trữ hạn chế (đồ vải và vật dụng) không được sử dụng đúng cách
◾ Thiết bị an toàn không được sử dụng
◾ Thương tích nhẹ hoặc bệnh tật không được báo cáo
◾ Không tuân thủ đúng quy trình
◾ Nhân viên nghỉ việc để đến các bệnh viện khác
◾ Nhân viên đùn đẩy trách nhiệm công việc—hãy để người khác làm việc đó
Đây có phải là những vấn đề của bệnh viện hiện đại?
Có, nhưng đây cũng là những vấn đề vào năm 1944, như được ghi lại trong các tài liệu đào tạo cho các bệnh viện do Chương trình Đào tạo trong ngành (TWI) của Hoa Kỳ cung cấp. TWI đã bị dừng lại sau khi Thế chiến II kết thúc, vì vậy các phương pháp này đã biến mất khỏi các bệnh viện, cũng như các nhà máy, nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến Toyota và sự phát triển của Lean.
Các bệnh viện ở khắp mọi nơi, thậm chí ở các quốc gia khác nhau, có xu hướng gặp phải những vấn đề giống nhau vì chúng thường được thiết kế theo cùng một khuôn mẫu và được quản lý theo cùng một cách. Bố cục vật lý có những đặc điểm tương tự, có thể được đưa ra bởi các kiến trúc sư kém hiểu biết về các chi tiết của công trình bệnh viện. Các quy trình thường được phát triển bằng cách sử dụng cùng một mô hình hoặc chúng chỉ được phép phát triển mà không có cấu trúc. Sao chép các bệnh viện khác và “các phương pháp hay nhất” của họ có thể mang lại những cải tiến gia tăng (hoặc tạm thời), nhưng chúng ta có thể sử dụng các khái niệm Tinh gọn để thúc đẩy những cải tiến ấn tượng hơn (và bền vững hơn) bằng cách xem xét các quy trình và phương pháp quản lý của chúng ta theo một cách mới, thu hút sự tham gia của nhân viên nhằm hỗ trợ chính họ xác định lãng phí và phát triển các giải pháp của riêng họ. Trong tư duy Tinh gọn, chúng ta phải cởi mở trong việc nhìn nhận các vấn đề như là giai đoạn cải tiến đầu tiên.
Khi được hỏi cần cải thiện điều gì, nhân viên và quản lý bệnh viện thường trả lời: “chúng ta cần nhiều tiền hơn, nhiều không gian hơn và nhiều người hơn!”, điều mà ngân sách thường không cho phép. Ngay cả khi việc thêm người được đảm bảo sẽ giúp ích, chúng ta vẫn sống trong một thế giới có nguồn lực hữu hạn, bao gồm cả tình trạng thiếu y tá, thiếu bác sĩ, kỹ thuật viên y tế và các chuyên gia lâm sàng quan trọng khác, ở một số địa phương. Nếu chúng ta không thể có thêm nguồn lực, làm việc chăm chỉ hơn thường không phải là một lựa chọn. Những người có tư tưởng Tinh gọn không đổ lỗi cho việc thiếu chăm chỉ làm việc cho các vấn đề tại bệnh viện của họ. Chúng ta phải cải thiện hệ thống, và đôi khi điều đó có nghĩa là mọi người tốn ít công sức hơn vì công việc của họ dễ dàng hơn, dẫn đến kết quả được cải thiện cho tất cả mọi người.

Áp lực giá và thách thức chi phí
Chi phí chăm sóc sức khỏe đang tăng lên nhanh chóng, vì chi phí bảo hiểm chăm sóc sức khỏe của Hoa Kỳ đang tăng với tốc độ cao hơn tốc độ lạm phát. Tính đến năm 2012, chi tiêu cho chăm sóc sức khỏe chiếm 17,9% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của Hoa Kỳ, đạt mức hơn 2,8 nghìn tỷ USD mỗi năm. Chi tiêu bình quân đầu người ở Hoa Kỳ là cao nhất trên thế giới và cao hơn nhiều so với mức tương đương những nước công nghiệp. Ngay cả với mức chi tiêu cao đó, vẫn có quá nhiều bệnh nhân bị tổn hại do các sai sót y tế có thể ngăn ngừa được và Hoa Kỳ tụt hậu trong nhiều biện pháp chất lượng quan trọng. Chi tiêu cao mang lại rất nhiều đổi mới và công nghệ, có thể cải thiện việc chăm sóc và cứu mạng sống, nhưng chi phí tăng không bền vững.
Trong nỗ lực kiềm chế chi tiêu cao hơn, chính phủ hoặc người trả tiền tư nhân thường đề xuất cắt giảm tỷ lệ chi trả bảo hiểm. Khi làm như vậy, họ đang thay đổi giá phải trả chứ không phải chi phí cơ bản trong hệ thống. Thật không may, việc giảm giá của những người trả tiền cũng có thể khuyến khích việc cắt giảm chi phí truyền thống, không hoạt động của các tổ chức chăm sóc sức khỏe, trong đó việc sa thải và đóng cửa các đơn vị và loại bỏ các dịch vụ có thể gây hại cho chất lượng hoặc giảm mức độ chăm sóc được cung cấp cho cộng đồng. Giá dịch vụ Y tế thấp hơn mà không giảm chi phí tương ứng sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của bệnh viện, điều này có thể làm chậm quá trình đầu tư trong tương lai hoặc gây nguy hiểm cho tương lai tài chính của bệnh viện, trừ khi hệ thống y tế có thể giảm chi phí bằng cách sử dụng Lean như một phương pháp thay thế.
Ở một số quốc gia, ngân sách chính phủ thấp hơn có nghĩa là ít dịch vụ chăm sóc hơn và ít bệnh nhân được phục vụ hơn, trừ khi hiệu quả thực tế của việc cung cấp dịch vụ chăm sóc được cải thiện. Thay vì giảm chi tiêu bằng cách cắt giảm các khoản thanh toán hoặc chia nhỏ dịch vụ chăm sóc, các phương pháp Tinh gọn cho phép chúng ta giảm chi phí thực tế của việc cung cấp dịch vụ chăm sóc, cho phép chúng ta cung cấp nhiều dịch vụ và chăm sóc hơn cho cộng đồng của mình. Một bệnh viện tiết kiệm hàng chục triệu đô la bằng cách sử dụng các phương pháp Tinh gọn để tránh các dự án mở rộng tốn kém là một bệnh viện gây ít chi phí cho xã hội hơn, đồng thời cung cấp các mức độ chăm sóc tương tự, nếu không muốn nói là chăm sóc nhiều hơn cho nhiều người hơn, với chất lượng tốt hơn.
Việc giảm giá dịch vụ y tế cũng có nguy cơ đẩy một số bác sĩ ra khỏi khả năng tiếp cận đối với một số bệnh nhân, bằng chứng là số lượng bác sĩ Mỹ chọn không tham gia hệ thống Medicare và Medicaid hoặc ngừng tiếp nhận bệnh nhân mới theo các chương trình đó ngày càng tăng. Thật không may, việc đơn phương giảm chi trả dịch vụ khám chữa bệnh với các bệnh viện hoặc nhà cung cấp gợi nhớ nhiều hơn đến các hoạt động quản lý nhà cung cấp của các nhà sản xuất ô tô Big Three, những người có truyền thống yêu cầu giảm giá hàng năm từ các nhà cung cấp của họ, khiến nhiều nhà cung cấp này phải phá sản hoặc buộc họ phải giảm chất lượng.
Trong khi đó, phương pháp Lean, như Toyota đã chứng minh, là sự hợp tác giữa khách hàng và nhà cung cấp cùng nhau làm việc để xác định mức tiết kiệm chi phí thực sự, thường đạt được thông qua cải tiến chất lượng. Những khoản tiết kiệm chi phí này được chia sẻ, mang lại lợi ích cho cả hai bên, vì Toyota và các nhà cung cấp của họ hoạt động trong bầu không khí tin cậy và mối quan hệ lâu dài. Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, người trả tiền và nhà cung cấp nên cố gắng có mối quan hệ giống như Toyota và các nhà cung cấp của Toyota hơn là chèn ép các nhà cung cấp của họ—các bệnh viện, phòng khám hoặc bác sĩ. Ở một số bang của Mỹ và Puerto Rico, các công ty bảo hiểm y tế hoặc người sử dụng lao động đang làm việc trực tiếp với các bệnh viện về nỗ lực cải thiện Tinh gọn, chia sẻ lợi ích.
Trong phương pháp Lean, các công ty được dạy rằng giá cả do thị trường thiết lập và cách chính để cải thiện tỷ suất lợi nhuận của một công ty là giảm chi phí có thể kiểm soát của chính họ. Chăm sóc sức khỏe thường là một “thị trường” kỳ lạ và được quản lý chặt chẽ, nhưng đây vẫn là một khái niệm hữu ích. Suy nghĩ này trái ngược với suy nghĩ “cộng thêm chi phí” cũ, theo đó trước tiên chúng ta xem xét chi phí của chính mình và đặt giá dựa trên tỷ suất lợi nhuận mong muốn. Thực tế là hầu hết các công ty, dù là nhà sản xuất hay bệnh viện, đều không có sức mạnh thị trường để định giá theo ý muốn. Nhiều hệ thống y tế đã tập trung vào tăng trưởng và tăng thị phần, thông qua việc mua lại để có được đòn bẩy giá tốt hơn đối với những người trả tiền (những người cũng đang hợp nhất và cố gắng đạt được đòn bẩy bằng cách lớn hơn).
Các hệ thống y tế lớn hơn vẫn có cơ hội lớn để giảm chi phí bằng cách cải thiện lưu lượng và nâng cao chất lượng. Hoặc họ có thể tìm cách tăng thêm giá trị cho các dịch vụ của mình để thị trường có thể tăng lên hoặc ít nhất là duy trì mức giá sẵn sàng trả. Cho dù thị trường chăm sóc sức khỏe có thể rối loạn như thế nào, chúng ta nên tập trung ít hơn vào sự không công bằng của những gì được trả cho chúng ta và nhiều hơn nữa vào những gì chúng ta có quyền kiểm soát – chi phí của chúng ta. Một nghiên cứu ước tính rằng 13% chi phí của bệnh viện là do “các hoạt động không hiệu quả nằm trong tầm kiểm soát của bệnh viện”, trong khi các ước tính khác là gần 20%.

(Còn tiếp các phần sau)

Bản quyền thuộc tác giả Mark Graban, Trong cuốn Lean Hospital 3rd edition. NXB CRC Press

Bs Lê Đình Sáng dịch