Kaizen là một triết lý và thực tiễn của Nhật Bản tập trung vào việc cải tiến liên tục mọi khía cạnh của cuộc sống. Từ “Kaizen” có nguồn gốc từ các từ tiếng Nhật “Kai” có nghĩa là “thay đổi” và “Zen” có nghĩa là “tốt” hoặc “tốt hơn”. Kaizen nhấn mạnh những thay đổi và cải tiến nhỏ, gia tăng hơn là những thay đổi lớn, căn bản.

Lịch sử ra đời và sự phát triển của Kaizen:

1. Nguồn gốc từ Nhật Bản sau Thế chiến thứ hai: Kaizen lần đầu tiên được phát triển và triển khai bởi các công ty Nhật Bản, đặc biệt là trong ngành công nghiệp ô tô, như một cách để cải thiện năng suất và hiệu quả sau Thế chiến thứ hai.
2. Ảnh hưởng của W. Edwards Deming: Deming, một nhà thống kê và tư vấn người Mỹ, đóng vai trò quan trọng trong việc giới thiệu các nguyên tắc Kaizen cho các doanh nghiệp Nhật Bản vào những năm 1950. Những lời dạy của ông về kiểm soát chất lượng và cải tiến liên tục đã được áp dụng rộng rãi.
3. Lan truyền sang các ngành công nghiệp khác: Mặc dù Kaizen có nguồn gốc từ sản xuất nhưng các nguyên tắc này đã được áp dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm chăm sóc sức khỏe, công nghệ thông tin và các ngành dịch vụ.

Ứng dụng Kaizen trong chăm sóc sức khỏe:

Kaizen ngày càng được áp dụng nhiều hơn trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe để cải thiện chất lượng, an toàn và hiệu quả. Dưới đây là năm ví dụ về cách Kaizen đã được áp dụng trong chăm sóc sức khỏe:

1. Giảm sai sót thuốc:
   • Các sự kiện Kaizen được sử dụng để vạch ra quy trình từ đặt hàng đến sử dụng thuốc, xác định các điểm yếu và cơ hội cải tiến.
   • Các ví dụ bao gồm tiêu chuẩn hóa việc ghi nhãn thuốc, cải thiện việc lưu trữ và thu hồi thuốc cũng như tăng cường liên lạc giữa các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
   • Những thay đổi này đã giúp giảm đáng kể sai sót trong sử dụng thuốc, cải thiện sự an toàn cho bệnh nhân.
2. Cải thiện lưu lượng bệnh nhân:
   • Nguyên tắc Kaizen được áp dụng để phân tích hành trình của bệnh nhân, từ khi nhận phòng đến khi xuất viện.
   • Các nhóm chăm sóc sức khỏe xác định các điểm nghẽn, các bước không cần thiết và các lĩnh vực lãng phí, chẳng hạn như thời gian chờ đợi lâu hoặc chuyển giao không hiệu quả giữa các phòng ban.
   • Những cải tiến có thể bao gồm việc tổ chức lại cách bố trí phòng khám, tối ưu hóa hệ thống lập kế hoạch và cuộc hẹn cũng như tăng cường giao tiếp giữa các nhân viên.
   • Những thay đổi này đã giúp giảm thời gian chờ đợi của bệnh nhân, cải thiện sự hài lòng của bệnh nhân và tăng năng suất của nhân viên.
3. Tăng cường an toàn phẫu thuật:
   • Kaizen đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và triển khai danh sách kiểm tra an toàn phẫu thuật, chẳng hạn như Danh sách kiểm tra an toàn phẫu thuật của Tổ chức Y tế Thế giới.
   • Các nhóm đa ngành sử dụng các công cụ Kaizen, như lập bản đồ quy trình và phân tích nguyên nhân gốc rễ, để xác định các điểm thất bại tiềm ẩn trong quy trình phẫu thuật.
   • Sau đó, các giao thức và danh sách kiểm tra được tiêu chuẩn hóa sẽ được triển khai, dẫn đến giảm các biến chứng phẫu thuật và cải thiện kết quả của bệnh nhân.
4. Tối ưu hóa quản lý chuỗi cung ứng:
   • Nguyên tắc Kaizen được sử dụng để phân tích chuỗi cung ứng chăm sóc sức khỏe, từ mua sắm đến quản lý và phân phối hàng tồn kho.
   • Cơ hội cải tiến có thể bao gồm giảm lượng hàng tồn kho dư thừa, cải thiện quy trình lưu trữ và truy xuất cũng như hợp lý hóa việc đặt hàng và giao hàng.
   • Những thay đổi này đã giúp tiết kiệm chi phí, giảm lãng phí và cung cấp tốt hơn các vật tư y tế quan trọng.
5. Nâng cao tinh thần và sự gắn kết của nhân viên:
   • Kaizen nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tham gia của nhân viên tuyến đầu trong việc xác định và giải quyết vấn đề.
   • Các tổ chức chăm sóc sức khỏe tạo ra các nhóm sự kiện Kaizen, nơi nhân viên ở mọi cấp độ cộng tác để giải quyết các vấn đề cụ thể.
   • Việc trao quyền và sự tham gia tích cực của nhân viên này có thể giúp tăng sự hài lòng trong công việc, cải thiện khả năng giao tiếp và làm việc nhóm tốt hơn, cuối cùng mang lại lợi ích cho việc chăm sóc bệnh nhân.

Thành công của Kaizen trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe phần lớn nhờ vào việc tập trung vào các cải tiến gia tăng dựa trên dữ liệu nhằm thu hút nhân viên tuyến đầu và giải quyết các thách thức trong thế giới thực. Bằng cách thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục, các tổ chức chăm sóc sức khỏe có thể nâng cao chất lượng, an toàn và hiệu quả, cuối cùng là cải thiện kết quả của bệnh nhân và trải nghiệm chăm sóc sức khỏe tổng thể.

Các tổ chức Y tế có thể thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục bằng cách sử dụng các nguyên tắc Kaizen theo những cách sau:

1. Cam kết và hỗ trợ của lãnh đạo:
   • Sự lãnh đạo tận tâm và rõ ràng là rất quan trọng để thực hiện thành công Kaizen trong chăm sóc sức khỏe.
   • Các nhà lãnh đạo phải thể hiện sự ủng hộ của họ đối với triết lý Kaizen, phân bổ nguồn lực và trao quyền cho nhân viên tuyến đầu để thực hiện các cải tiến.
   • Họ cũng nên tham gia vào các sự kiện Kaizen và khuyến khích một môi trường học tập.
2. Sự gắn kết và trao quyền cho nhân viên:
   • Kaizen nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thu hút nhân viên tuyến đầu, vì họ là những người hiểu rõ nhất những thách thức hàng ngày và cơ hội cải tiến.
   • Các tổ chức chăm sóc sức khỏe nên cung cấp đào tạo và công cụ để trang bị cho nhân viên các nguyên tắc Kaizen, chẳng hạn như giải quyết vấn đề, lập sơ đồ quy trình và phân tích nguyên nhân gốc rễ.
   • Nhân viên cần được khuyến khích xác định và giải quyết các vấn đề, đồng thời những ý tưởng và đóng góp của họ cần được ghi nhận và khen thưởng.
3. Giáo dục và đào tạo liên tục:
   • Đào tạo và giáo dục Kaizen liên tục là điều cần thiết để đảm bảo rằng tất cả nhân viên hiểu các nguyên tắc và được trang bị để tham gia vào các nỗ lực cải tiến.
   • Điều này có thể bao gồm các chương trình đào tạo Kaizen chính thức cũng như các buổi hội thảo, huấn luyện và cố vấn thường xuyên.
   • Mục tiêu là xây dựng sự hiểu biết và ngôn ngữ chung xung quanh việc cải tiến liên tục.
4. Các sự kiện và dự án Kaizen có cấu trúc:
   • Các tổ chức chăm sóc sức khỏe nên thiết lập một cách tiếp cận Kaizen có hệ thống, với các sự kiện và dự án Kaizen thường xuyên nhắm vào các vấn đề hoặc lĩnh vực cụ thể cần cải thiện.
   • Những sự kiện này sẽ tập hợp các nhóm đa chức năng lại với nhau, khuyến khích đối thoại cởi mở và đưa ra các kế hoạch cải tiến có thể thực hiện được.
   • Tổ chức nên theo dõi tiến độ và tác động của các sáng kiến ​​Kaizen này để chứng minh tính hiệu quả của chúng.
5. Cơ sở hạ tầng và nguồn lực hỗ trợ:
   • Cung cấp cơ sở hạ tầng và nguồn lực cần thiết là rất quan trọng để duy trì văn hóa Kaizen.
   • Điều này có thể bao gồm những người hỗ trợ hoặc huấn luyện viên Kaizen tận tâm, không gian tổ chức sự kiện Kaizen được trang bị tốt và quyền truy cập vào dữ liệu và thông tin liên quan.
   • Tổ chức cũng nên thiết lập các kênh liên lạc và vòng phản hồi rõ ràng để chia sẻ những thành công và bài học kinh nghiệm của Kaizen.
6. Kỷ niệm những thành công và bài học kinh nghiệm:
   • Công nhận và tôn vinh thành tích của các nhóm Kaizen và những người đóng góp cá nhân có thể giúp củng cố văn hóa cải tiến liên tục.
   • Chia sẻ những bài học rút ra từ cả sáng kiến ​​Kaizen thành công và không thành công có thể giúp tổ chức thích ứng và cải thiện phương pháp tiếp cận của mình theo thời gian.

Bằng cách áp dụng các chiến lược này, các tổ chức chăm sóc sức khỏe có thể thúc đẩy văn hóa cải tiến liên tục bằng cách sử dụng các nguyên tắc Kaizen, trao quyền cho nhân viên và thúc đẩy sự thay đổi bền vững để nâng cao chất lượng, an toàn và hiệu quả trong chăm sóc bệnh nhân.

Bs. Lê Đình Sáng, Phòng QLCL

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Mazzocato, P., Savage, C., Brommels, M., Aronsson, H., & Thor, J. (2010). Lean thinking in healthcare: a realist review of the literature. Quality and Safety in Health Care, 19(5), 376-382.
2. Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean thinking: banish waste and create wealth in your corporation. New York, NY: Simon & Schuster.
3. Graban, M. (2016). Lean hospitals: improving quality, patient safety, and employee engagement. Boca Raton, FL: CRC Press.
4. Toussaint, J. S., & Berry, L. L. (2013). The promise of Lean in health care. Mayo Clinic Proceedings, 88(1), 74-82.
5. Aij, K. H., Visse, M., & Widdershoven, G. A. (2015). Lean leadership: an ethnographic study. Leadership in Health Services, 28(4), 356-373.
6. Brandao de Souza, L. (2009). Trends and approaches in lean healthcare. Leadership in Health Services, 22(2), 121-139.
7. Jimmerson, C., Weber, D., & Sobek, D. K. (2005). Reducing waste and errors: piloting Lean principles at Intermountain Healthcare. Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety, 31(5), 249-257.
8. Radnor, Z. J., Holweg, M., & Waring, J. (2012). Lean in healthcare: the unfilled promise? Social Science & Medicine, 74(3), 364-371.
9. Vest, J. R., & Gamm, L. D. (2009). A critical review of the research literature on Six Sigma, Lean and StuderGroup’s Hardwiring Excellence in the United States: the need to demonstrate and communicate the effectiveness of transformation strategies in healthcare. Implementation Science, 4(1), 35.
10. Rees, G. H., & Gauld, R. (2017). Can Lean contribute to work intensification in healthcare? Journal of Health Organization and Management, 31(3), 369-384.